Het gebruik en de gevolgen van subjectieve prestatie-evaluatie in leidinggevende-medewerker relaties

Overzicht van de 4 hoofdstukken

Om de literatuur rond subjectieve prestatie-evaluatie uit te breiden, bestaat dit doctoraatsproject uit een literatuuronderzoek over dit onderwerp (hoofdstuk 1) en drie experimentele artikelen (hoofdstukken 2-4). Deze empirische artikelen bieden betere inzichten en concrete aanbevelingen aan organisaties over het ontwerpen van hun prestatie-evaluatie -en beloningssysteem om de productiviteit van medewerkers en doelcongruentie te stimuleren.

Hoofdstuk 1

Het eerste hoofdstuk van dit proefschrift bestaat uit een uitgebreide literatuurstudie die we hebben uitgevoerd tijdens het eerst jaar van het doctoraatsproject. Het artikel is gepubliceerd in de Review of Business and Economics (Hermans et al., 2013). Het geeft een overzicht van de academische literatuur over subjectieve prestatiemeting in tijdschriften met een hoge impact gedurende de periode 1977-2013 en identificeert een aantal onderzoeksmogelijkheden, die we behandelen in de artikelen van het doctoraatsproject.

Hoofdstuk 2

Het tweede hoofdstuk onderzoekt, binnen manager-medewerker duo’s, hoe de beslissingsvrijheid van de manager om vrij te beslissen over de bonusgrootte van een medewerker (hoog, laag) en manager-medewerker inkomensongelijkheid (hoog, laag) van invloed zijn op werknemer inspanning, managers’ bonusverdeling en de mate waarin een manager zich zorgen maakt om een billijke bonusverdeling. Met behulp van een 2x2 experiment, ontwikkelen we en vinden we steun voor een causaal model dat uitlegt hoe managers binnen deze context een bonus subjectief verdelen. Meer specifiek, managementcontrolesystemen die de beslissingsvrijheid van managers beperken voorkomen dat managers al te opportunistisch handelen en zorgen daardoor voor hogere bonussen voor de medewerker in vergelijking met controlesystemen die de beslissingsvrijheid van de manager niet beperken. Bovendien verbeteren controlesystemen die de beslissingsvrijheid van de manager beperken de medewerker inspanningen, en managers beantwoorden deze extra medewerker inspanningen door een hogere bonus aan de medewerker aan te bieden. Echter, in geval van inkomensongelijkheid tussen de manager en zijn medewerker biedt de aanwezigheid van een controlesysteem dat de beslissingsvrijheid van de manager beperkt de manager een legitiem excuus om binnen de grenzen van het controlesysteem te handelen. Als gevolg wordt het focussen op langetermijn eigenbelang gerechtvaardigd in tegenstelling tot meer aandacht te besteden aan rechtvaardigheid (fairness). Deze toegenomen aandacht voor langetermijn eigenbelang in plaats van rechtvaardigheid (fairness) zal uiteindelijk leiden tot lagere bonussen voor de medewerker.

Hoofdstuk 3

Het derde hoofdstuk onderzoekt, in een omgeving met meerdere medewerkers, hoe de accuraatheid van de prestatie-informatie waarop managers hun evaluaties baseren (hoog, laag) en of managers de mogelijkheid krijgen om een verantwoording te schrijven over hoe ze de medewerkersbonussen hebben toegewezen (aanwezig, afwezig) van invloed zijn op de inschattingen door managers van de mate waarin hun medewerkers procedurele rechtvaardigheid zullen percipiëren en de mate waarin zij differentiatie in de bonustoewijzingen zullen aanvaarden en de mate van compressie in de bonustoewijzingen door de manager. Met behulp van een 2x2 experiment, werken we aan en leveren we bewijs voor een causaal model dat uitlegt hoe managers in deze context een bonus subjectief toewijzen. Hogere (waargenomen) informatie accuraatheid verhoogt de differentiatie in de bonustoewijzingen in vergelijking met lagere (waargenomen) informatie accuraatheid. Bovendien, schatten managers de mate waarin hun medewerkers procedurele rechtvaardigheid zullen percipiëren en de mate waarin zij differentiatie in de bonustoewijzingen zullen aanvaarden als hoger in wanneer de accuraatheid van de prestatie-informatie hoog is en wanneer ze de bonustoewijzing mogen verantwoorden aan de medewerkers in vergelijking met situaties waarbij ofwel informatie accuraatheid ofwel een mogelijkheid tot verantwoording ontbreekt. Managers zullen bijgevolg meer differentiëren in hun bonustoewijzingen aan medewerkers, in overeenstemming met hun inschattingen van de mate waarin hun medewerkers procedurele rechtvaardigheid zullen percipiëren.

Hoofdstuk 4

Het vierde hoofdstuk onderzoekt, in een multi-taakcontext, hoe de complexiteit van taken (hoog, laag) en de mate waarin de inspanningsverdeling van medewerkers over verschillende taken heen afwijkt van de voorkeursverdeling van de onderneming om evenveel inspanning te leveren aan elke taak van invloed zijn op de prestaties van medewerkers. Daarnaast onderzoeken we hoe een managementcontrolesysteem dat bestaat uit gedetailleerde relatieve prestatie-informatie en een bonus systeem met beslissingsbevoegdheid voor de manager de inspanningsverdeling van medewerkers over taken heen beïnvloedt. Met behulp van twee experimenten laten we zien dat een onevenredige inspanningsverdeling over de verschillende taken heen de algehele prestaties van de medewerkers vermindert. Het negatieve effect van een onevenredige inspanningsverdeling over de taken op de algehele prestaties van medewerkers is echter minder negatief voor complexe taken dan voor eenvoudige taken. Met betrekking tot de inspanningsverdeling van medewerkers over verschillende taken heen, vinden we dat medewerkers zich in de eerste periode zullen concentreren op de taak waarvoor zij de hoogste vaardigheden bezitten. Medewerkers zullen zich richten op de eenvoudigste taak om op zijn minst goed te presteren op die taak. Echter, na het verstrekken van relatieve prestatie-informatie en de toewijzing van de bonus door de manager, herverdelen medewerkers hun tijd over de verschillende taken zodat zij zich meer (minder) concentreren op de taken waarvoor zij slechter (beter) presteerden dan hun collega.

Verband tussen de hoofdstukken

Managementcontrolesystemen (MCS) omvatten alle systemen die interne beslissingsnemers in organisaties gebruiken om ervoor te zorgen dat de organisatiestrategieën -en doelen worden geïmplementeerd (Horngren et al., 2015; Merchant & Van der Stede, 2007; Salterio, 2015). Elke beoordeling van de rol van MCS-informatie start met na te denken over hoe managers gebruik maken van de informatie die aan hen wordt verstrekt door het MCS (Otley, 1999). Het specifieke gebruik van de controle informatie kan belangrijker zijn dan het formele ontwerp van het controlesysteem zelf (Ferreira & Otley, 2009). In dit proefschrift richten we ons daarom op de vraag hoe beslissingsnemers gebruik maken van de informatie in een prestatie-evaluatie context en hoe deze informatie en het MCS het gedrag van de beslissingsnemer beïnvloeden.

Een van de hoofddoelen van het MCS is om het belangenconflict tussen medewerkers en managers te temperen en om medewerkers te motiveren om de bedrijfswaarde te maximaliseren. Hoofdstukken 2-4 focussen op problemen in manager-medewerker relaties die een goede implementatie van organisatiestrategieën -en doelen belemmeren en hoe een weloverwogen keuze voor bepaalde elementen van het managementcontrolesysteem die implementatie kan verbeteren Hoofdstuk 2 en 3 zijn gericht op twee belangrijke problemen met het gedrag van managers die de prestaties van medewerkers en organisaties negatief beïnvloeden: managers die opportunistisch handelen en managers die niet differentiëren in hun bonusverdelingen. Hoofdstuk 4 richt zich op het potentiële gebrek aan doelcongruentie tussen organisatie en medewerker, wat kan leiden tot problematisch gedrag van medewerkers dat de prestaties van medewerkers en organisaties negatief beïnvloedt. We identificeren MCS-elementen die managers (hoofdstuk 2 en 3) en medewerkers (hoofdstuk 4) in staat stellen om betere beslissingen te maken (Sprinkle, 2003).

Bovendien is het belangrijk voor organisaties om te begrijpen hoe managers tot hun algehele subjectieve prestatie-evaluatie komen om de besluitvorming te verbeteren. Het evaluatieproces en de elementen die van invloed zijn op het besluit van managers zijn nog steeds onduidelijk (Bonner, 1999; Sprinkle, 2003; Sprinkle & Williamson, 2007). In hoofdstuk 2 en 3 proberen we het evaluatieproces van de managers te ontwarren door middel van een padmodel. We laten bijvoorbeeld zien dat managers zowel economische prikkels als ethische, sociale en morele principes zoals billijkheid, rechtvaardigheid of wederkerigheid bij hun besluitvorming volgen. Bovendien hangt de mate waarin managers ethische, sociale of morele principes overwegen, af van de specifieke combinatie van MCS-elementen zoals manager-medewerker inkomensongelijkheid en de mate van beslissingsvrijheid van managers om vrij te beslissen over de bonusgrootte (hoofdstuk 2) of de nauwkeurigheid van de prestatie informatie waarop managers hun evaluaties baseren en of managers de mogelijkheid krijgen om een verantwoording te schrijven voor de manier waarop zij medewerkersbonussen hebben toegewezen (hoofdstuk 3).

Referenties

Bonner, S. E. (1999). Judgment and decision-making research in accounting. Accounting Horizons, 13(4), 385-398.

Ferreira, A., & Otley, D. (2009). The design and use of performance management systems: An extended framework for analysis. Management Accounting Research, 20(4), 263-282.

Hermans, T., Cools, M., & Van den Abbeele, A. (2013). Subjective performance measurement: a literature review. Rev Bus Econ Lit, 58(4), 308-342.

Horngren, C. T., Datar, S. M., & Rajan, M. V. (2015). Cost Accounting: A Managerial Emphasis. Fifteenth Edition. Pearson education.

Merchant, K. A., & Van der Stede, W. A. (2007). Management control systems: performance measurement, evaluation and incentives. Pearson Education.

Otley, D. (1999). Performance management: a framework for management control systems research. Management Accounting Research, 10(4), 363-382.

Salterio, S. E. (2015). Barriers to knowledge creation in management accounting research. Journal of Management Accounting Research, 27(1), 151-170.

Sprinkle, G. B. (2003). Perspectives on experimental research in managerial accounting. Accounting, Organizations and Society, 28(2), 287-318.

Sprinkle G.B. & Williamson M.G. (2007). Experimental research in managerial accounting. Handbook of Management Accounting Research, Chapman, C.S., Hopwood, A.G. & Shields, M.D (Eds.) (pp. 415-444). Oxford, UK: Elsevier.